Бережливое производство
indeva

Бережливое производство

Indeva Lean System® полностью поддерживает принципы бережливого производства.

Бережливое производство

Indeva Lean System® характеризуется универсальностью и возможностью многократного использования и, следовательно, это идеальный инструмент для компаний, которые стремятся к оптимизации пространства и непрерывному процессу улучшения для общей эффективности и прибыльности бизнеса. Предоставляя пользователям возможность легко изменять и повторно использовать стальные трубы, соединительные элементы, кронштейны, роликовые конвейеры, части и принадлежности, всякий раз, когда в этом есть необходимость в связи с новым процессом работы или оператором, Indeva Lean System® прекрасно сочетается с принципами Бережливого Производства и принципами Кайдзен, заключающимися в постоянном улучшении деятельности и бескомпромиссной политике в отношении расходов (потерь).

Преимущества Бережливого Производства

Бережливое производство в основном нацелено на сжатие сроков.

Как правило, если вы сократите на четверть ваше время производства, вы сможете удвоить производительность и сократить 20% от ваших расходов.

Принципы бережливого производства перешли к нам от Японской обрабатывающей промышленности. Этот термин был впервые придуман Джоном Крафчиком осенью 1988 года.

То, что большинство компаний знают и используют из философии Бережливого Производства, – это набор «инструментов», которые помогают в выявлении и устойчивой ликвидации потерь (муда).
Когда потери устранены, улучшается качество и сроки изготовления, а стоимость снижается. Наиболее известные из таких «инструментов»:

Тойота считает, что основным методом Бережливости являются не инструменты, но сокращение расходов трех видов:

  • муда (“не создающие стоимости работа или расходы”),
  • мури (“перегрузка”),
  •  мура (“неравномерность” или “несоответствие”),

для того, чтобы систематически выявлять проблемы и использовать инструменты там, где идеал не может быть достигнут

Система Производства Toyota

Принципы являются частью социо-технической составляющей Производственной Системы Toyota,  известной как TPS

Основными целями TPS является исключение из проекта перегрузки (мури) и несоответствия (мура), и устранение потерь (muda). Наиболее значительный эффект в определение технологической ценности достигается путем разработки процесса, способного без проблем достигать необходимых результатов; путем устранения из проекта «мура» (несогласованности). Кроме того, важно обеспечить, чтобы этот процесс был настолько гибким, насколько это необходимо, без стресса или “мури” (перегрузки), так как это создает “муда” (потери). Наконец, очень ценными являются тактические улучшения сокращения расходов или ликвидации муда.  Существует восемь типов муда, выделяемых TPS:

  1. перепроизводство
  2. ненужное движение (оператора или машины)
  3. ненужное ожидание (оператора или машины)
  4. ненужная транспортировка
  5. лишние этапы обработки
  6. ненужные запасы (сырье)
  7. исправление (переработка или брак)
  8. неиспользуемая креативность

Устранение ненужных расходов начинает доминировать в мышлении многих, когда они видят результаты TPS, потому что это самый распространенный из трех составляющих, от которых следует избавиться. В TPS многие инициативы начинаются с сокращения непостоянства или перегрузки, что влечет за собой сокращение расходов (потерь), даже если на этом не заострялось внимание.

TPS имеет две основных концепции: Just-in-time (JIT – точно вовремя) или “поток”, и “автоматизация” (интеллектуальная автоматизация). Последователи подхода Toyota

сказали бы, что плавное обеспечение ценности помогает достичь всех других улучшений как побочный эффект. Если производство идеально, значит в нем нет товарно- материальных запасов; если ценные особенности клиента являются единственными, производимыми, то дизайн продукта упрощается и усилия тратятся только на особенности, имеющие ценность для клиента. Вторым из двух основ TPS является очень человеческий аспект автономизации, при котором автоматизация достигается посредством человеческого прикосновения. Смысл “человеческого прикосновения” в автоматизации заключается в том, что машины / системы предназначены для оказания помощи людям в сосредоточении внимания на том, что люди делают лучше всего. Это, например, желание наделить машины достаточным интеллектом, чтобы они могли опознать отклонения в работе и уведомить об этом человека. Таким образом, в данном случае, люди не должны контролировать нормальное производство, но смогут сосредоточиться на проблемах или неполадках.

 Вы можете узнать больше о TSP и Бережливом производстве здесь:

http://en.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing

http://en.wikipedia.org/wiki/Toyota_Production_System

7 Потерь Оно

Тайити Оно считается основателем Производственной Системы Toyota, которая стала Бережливым Производством в США. Он выделил семь типов потерь (или муда (muda) по-японски) как часть этой системы.
Читать больше о Тайити Оно в Википедии: http://en.wikipedia.org/wiki/Taiichi_Ohno


Транспорт: 
Транспортировка продукта между процессами ведет к издержкам, которые не добавляют ценности продукту. Чрезмерное перемещение материала может нанести ущерб товарам. Передвижение должно быть минимизировано, сблизив транспортировочное оборудование и процессы.

Товарно- материальные запасы: Слишком мало товарно- материальных запасов ведет к потере продаж, слишком много товарно- материальных запасов может скрыть проблемы. Чрезмерное количество товарно- материальных запасов увеличивает время производства, занимает пространство на полу и препятствует связи. Достигая плавный поток между рабочими центрами, служба заказчика будет улучшена, а запасы с соответствующими расходами – сокращены. Необходимо нацелиться на «своевременное» (“Just in Time” (JIT)) производство, чтобы устранить проблемы и сократить издержки.

Движение: Расходы связаны с эргономикой и наблюдаются в вопросах сгибания, растяжения, ходьбы, подъема грузов и дотягивания. Это также вопросы здравоохранения и безопасности. Необходимо устранить ненужное движение операторов и улучшить эргономику на рабочем месте.

Ожидание: 99% времени жизненного цикла продукта тратится на ожидание обработки, и большая часть времени выполнения проходит в ожидании следующей операции; Минимизировать время ожидания и максимизировать время, «добавляющее ценность». Вы можете достичь более плавного потока и сокращения времени ожидания, связав процессы вместе таким образом, чтобы один вытекал непосредственно в другой.

Перепроизводство:  данный тип расходов появляется в том случае, когда изделие производится до того, когда оно фактически затребовано.  Перепроизводство несет высокие издержки для производства, так как препятствует плавному потоку материалов и, фактически, понижает качество и продуктивность. Это увеличивает время производства, расходы на хранение, а также затрудняет обнаружение дефектов. Всегда старайтесь делать именно то, что заказывает клиент, своевременно, в соответствии со стандартом качества.

 Лишняя (или неприемлемая) обработка: многие организации используют дорогое высокоточное оборудование там, где можно было бы обойтись более простыми инструментами. Необходимо нацелиться на сокращение ненужной обработки, инвестируя в малое, более гибкое оборудование, где это возможно, создавая производственные ячейки и объединяя этапы.

Дефекты:  Дефекты качества непосредственно влияют на наиболее важный аспект, вызывая необходимость переработок и огромных издержек. Сопутствующие расходы включают в себя изоляцию запасов, повторную инспекцию, изменение графика работ и снижение производительности или потенциального дохода.  Посредством вовлечения служащих и Непрерывного Совершенствования Процесса (CPI) вы можете сократить дефекты.

Недоиспользование Трудовых Ресурсов было добавлено в качестве восьмой потери к изначальному списку семи потерь Оно, как утверждается в последнем издании «Бережливое производство. Классическое бережливое мышление».  Организации ценят и нанимают персонал за проворные пальцы и сильные мышца, но забывают, что у них также есть свободный мозг. Только за счет использования креативности сотрудников организации могут устранить остальные семь видов потерь и непрерывно улучшать свою производительность.

Многие изменения за последние годы превратили организации в организации мирового уровня или Бережливые Предприятия. Первый шаг к достижению такой цели – определить и устранить семь потерь. Toyota и другие организации мирового уровня осознали, что заказчики будут платить за работу, добавляющую ценность, но не за потери.